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Conseil en organisationSi tout remonte à vous, le problème n'est pas votre équipe.
Une organisation qui fonctionne se reconnaît à une chose : le dirigeant peut s'absenter deux semaines sans que rien ne s'arrête.
Ce qui nous amène chez un dirigeant
Presque jamais une demande de conseil en organisation. Presque toujours l'un de ces six symptômes.
Le troisième départ sur le même poste
Trois personnes différentes, le même échec. À ce stade, ce n'est plus une question de sélection.
Tout passe par vous
Vous validez, vous arbitrez, vous rattrapez. Vos managers ont des titres mais pas de marges de manœuvre.
Deux managers, deux méthodes
Selon le service, on ne fixe pas les objectifs pareil, on ne recadre pas pareil, on ne recrute pas pareil.
Le commerce dépend d'une personne
Souvent vous. Pas de process, pas de fichier tenu, pas de prévisions fiables à trois mois.
La croissance a dépassé la structure
L'organisation de quinze personnes tourne encore, mais vous êtes quarante. Ce qui marchait grippe.
Une reprise ou une transmission
Changement d'actionnaire, arrivée d'un nouveau dirigeant, départ du fondateur. Les repères tombent en même temps.
Quatre chantiers, jamais les quatre à la fois
Une mission de conseil qui touche à tout ne change rien. On ouvre un chantier, on le termine, et on regarde ce que ça a déplacé avant d'en ouvrir un autre.
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Un
Diagnostic d'organisation
Deux à trois semaines. Entretiens individuels avec le dirigeant, les managers et un échantillon de collaborateurs. Observation de vos rituels réels — réunions, reporting, circuits de décision.
Livrable : un document court qui dit ce qui bloque, dans quel ordre le traiter, et ce qui peut attendre. Y compris quand la conclusion vous déplaît.
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Deux
Rôles, délégations et rituels
Qui fait quoi, qui décide quoi, sur quoi chacun est évalué. Écrit, partagé, et surtout : jusqu'à quel montant et jusqu'à quelle décision chaque manager peut aller sans vous.
On installe ensuite les rituels qui font tenir tout ça — un point hebdomadaire qui sert vraiment à quelque chose vaut mieux que trois réunions qui n'accouchent de rien.
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Trois
Structuration de la fonction commerciale
Segmentation du portefeuille, définition du cycle de vente, indicateurs de pilotage, rémunération variable qui pousse dans le bon sens. C'est le terrain d'origine de Patrick, et le chantier sur lequel les résultats se voient le plus vite.
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Quatre
Accompagnement de dirigeant et management de transition
Un point régulier avec quelqu'un qui a occupé le poste et qui n'a aucun intérêt dans l'entreprise. Ou, sur une période donnée, la prise en charge effective d'une direction commerciale ou générale le temps de structurer et de recruter le titulaire.
La moitié des dirigeants que je rencontre veulent recruter. Une bonne partie d'entre eux n'ont pas besoin d'une personne de plus : ils ont besoin que les dix qu'ils ont déjà sachent qui décide quoi. Patrick Seixas — fondateur
Ce qui rend une mission de conseil utile
Nous n'acceptons pas toutes les missions, et l'expérience nous a appris à reconnaître celles qui échoueront quoi qu'on fasse.
- Le dirigeant participe — il ne délègue pas le diagnostic
- Les managers concernés sont prévenus, pas mis devant le fait accompli
- Un chantier à la fois, avec une date de fin
- Nous pouvons parler aux équipes sans compte rendu nominatif
Ni audit, ni séminaire
Nous ne produisons pas de rapport de quatre-vingts pages que personne ne lira. Nous n'animons pas de journée de cohésion. Nous ne vendons pas de méthode propriétaire avec un acronyme.
Ce que nous laissons derrière nous tient en quelques pages et se vérifie dans les faits : le dirigeant récupère du temps, les managers décident sans remonter, et les postes tiennent.
Trente minutes, sans engagement
Décrivez ce qui coince. Réponse sous 24 h ouvrées, avec un premier avis franc — y compris si cet avis est qu'une mission de conseil serait prématurée.